Nowe pokolenie wymusza zmianę standardów dotyczących rynku pracy, a kultura korporacji wygasa, również w Polsce – mówi Violetta Rymszewicz, psychometra, członkini Brytyjskiego Towarzystwa psychologicznego zajmująca się rekrutacjami. Rozmawiamy o tym, jakie typy osobowości odnajdują się w pracy zdalnej, jakie nowe umiejętności są nam potrzebne, żebyśmy mogli się rozwijać, oraz jak kształtują się nowe zawody.
Jeśli dać wiarę gazetowym nagłówkom, 2022 r. zapisze się na rynku pracy jako rok quiet quittingu (cichej rezygnacji). Według międzynarodowych ekspertów pojawiła się wyraźna tendencja – pracownicy korporacji dają z siebie minimum, przeczekują osiem godzin, pracują, ale jakby ich nie było. Zgadzasz się z tą diagnozą?
Myślę, że czekają nas wielkie zmiany, na razie obserwuję dwa nakładające się zjawiska. Pierwsze to wchodzenie na rynek nowego pokolenia, które kieruje się innymi wartościami. Chce realizować się też na innych polach niż zawodowe, dba o zdrowie psychiczne, chce uniknąć wypalenia zawodowego, pilnuje granic komfortu w komunikacji i starszemu pokoleniu wydaje się, że jest przez to krytyczne i roszczeniowe.
Drugie zjawisko na własny użytek nazywam „końcem kultury korporacyjnej”. Od razu muszę zaznaczyć, że ten termin ukułam sama na podstawie własnych obserwacji, ale ponieważ badania rynku, analizy i statystyki spływają do nas zawsze z pewnym opóźnieniem wobec procesów, które zachodzą w życiu, pozwalam sobie o tym powiedzieć głośno – model bardzo intensywnej pracy przestaje być już tolerowany przez pracowników.
Opowiedz proszę o tym zjawisku.
Po 1989 r., kiedy do Polski wkroczyły korporacje, przyniosły nową kulturę pracy, którą dzisiaj TikTok i media społecznościowe nazwały „kulturą zapierdolu”. Pokolenie dzisiejszych czterdziesto- i pięćdziesięciolatków doskonale to zna: siedzenie w pracy po 4 godzin na dobę, nieoficjalnie „pracujące weekendy”, wieczorne telefony szefów, skrzynka e-mailowa pękająca od e-maili nad ranem, telefony z pracy w trakcie urlopu – to była norma.
A potem wtrąciła się wielka siła pandemii i wymiana pokoleń – pojawili się młodzi, o których już wiemy, że z całą pewnością nie chcą mieć nic wspólnego z patologicznym rynkiem pracy, który pomogli zbudować ich rodzice.
Jak powszechne są te tendencje?
Na przykład we wrześniu tego roku amerykański Instytut Gallupa napisał, że „quiet quitting” dotyczy już ponad połowy pracowników w USA. Instytut Gallupa analizuje to zjawisko w kategoriach zaangażowania pracowników i dodaje, że w drugim kwartale 2022 r. odsetek zaangażowanych pracowników pozostał na poziomie 32 proc., ale odsetek aktywnie niezaangażowanych w pracę wzrósł do 18 proc. Stosunek pracowników zaangażowanych do aktywnie niezaangażowanych wynosi obecnie 1,8 do 1 i jest najniższy od prawie dekady.
Może dlatego, że kiedyś zaangażowanie bardzo wymiernie przekładało się na wyniki finansowe i realną zmianę standardu życia. Domy, mieszkania, samochody – fortuny z lat 90. czasów polskiej transformacji wydają się dziś legendarne.
Tak i trzeba podkreślić, że podobne zjawisko dotyczyło całego świata zachodniego. Tendencja narastała od początku lat 80. jako reakcja rynków pracy i samych firm na wielki kryzys paliwowy z lat 70. oraz z początku lat 80. XX stulecia. Upraszczając, można powiedzieć, że po bardzo trudnych gospodarczo latach powoli wrócił dobrobyt i można było wreszcie nadrobić straty i zabezpieczyć się przed kolejną bessą na giełdzie.
Drugą ważną informacją jest to, że na Zachodzie w latach 80., w Polsce dekadę później – w latach 90. XX w. pojawili się yuppies – młodzi, niezależni profesjonaliści, którzy w tamtym okresie wchodzili na rynek pracy. Historia ekonomii społecznej i socjologii dzisiaj opisuje ich jako grupę, dla której najważniejsze były takie wartości, jak profesjonalizm, indywidualizm, pragmatyzm, dążenie do wielkich karier, sukcesów finansowych i wielka słabość do luksusu i własności.
Jak to wpłynęło na nasze czasy?
W Polsce w kategorię „yuppie” wpisują się dzisiejsi czterdziesto– oraz pięćdziesięciolatkowie, którym w sensie zawodowym i materialnym udało się odnieść wielki sukces. Niestety, dzisiaj już wiemy, że kultura yuppies i warunki na rynku pracy, również w Polsce, do których stworzenia przyczynili się właśnie oni, doprowadziły do głębokich patologii, wypalenia zawodowego i psychicznego, często też do kryzysów małżeństw, rodzin i rodzicielstwa.
Warto dodać, że na te zjawiska nałożyły się mechanizmy związane z globalizacją, przenoszeniem produkcji do krajów o mniej rozwiniętych systemach ochrony pracownika, więc dość szybko na rynku pracy w Polsce pracownicy zaczęli borykać się z szantażami szefów w stylu: „Jeśli nie chcesz się zaangażować, pracując po kilkanaście godzin na dobę, znajdziemy kogoś lepszego. Ludzie czekają w kolejce”.
Zajmujesz się HR-em od 30 lat, obserwowałaś takie sytuacje.
Pamiętam czasy, od mniej więcej drugiej połowy lat 90. XX w., kiedy na stanowiska kierownicze można było wskoczyć niemal natychmiast po studiach. Tacy nieopierzeni szefowie na żywym organizmie ćwiczyli swoje umiejętności związane z zarządzaniem. Jeśli ktoś miał w miarę rozbudowany kręgosłup moralny i naturalne zdolności liderskie, to często kończyło się imponującym rozwojem i sukcesem. Niestety, znam też wiele przypadków, kiedy kierownikami i dyrektorami zostawali ludzie, których od wszelkiej władzy należało trzymać z daleka. Mam na myśli osoby o wyraźnych rysach psychopatycznych, socjopatycznych lub narcystycznych. Codzienność pracy z takim szefem to wrzaski, upokarzanie pracownika czy zachowania, które dzisiaj umiemy już opisać w kategoriach mobbingu. Przed 20 laty rzadko o tym myśleliśmy, a nawet jeśli do pracownika docierało, że jest w pracy poniżany lub gnębiony, nie miał ani odwagi, ani możliwości, by się bronić. Przemoc psychiczna była często traktowana pobłażliwie i usprawiedliwiana jako „uzasadnione surowe traktowanie”. Mit „surowego, ale skutecznego” szefa istniał przez lata i nadal gdzieniegdzie ma się świetnie.
A dziś zbieramy żniwa tamtych zaniedbań. Po latach menedżerskich nadużyć skumulowana pracownicza złość, frustracja i poczucie wykorzystania dają o sobie znać. Ludzie przestają angażować się w pracę, odchodzą, a jeśli nie mogą sobie na to pozwolić, robią to symbolicznie, dając z siebie minimum wysiłku.
Pandemia i system pracy zdalnej były punktem zapalnym buntu?
Tak myślę. Wielu pracowników zobaczyło, że radzą sobie bez codziennego oglądania swojego szefa. Okazało się, że w domu czują się bezpieczniej i lepiej koncentrują się na zadaniach. A w dodatku oszczędzają czas i pieniądze na dojazdach, mogą też zjeść domowy obiad. Żyją dla siebie.
Ale tryb zdalny to dla wielu osób męka – samotność, niepewność, rozmycie godzin pracy, które rozciągają się na cały dzień.
Wszystko zależy od typu osobowości. W pracy zdalnej lepiej odnajdują się introwertycy, z dobrą samodyscypliną i niską potrzebą facylitacji społecznej, czyli lepszego wykonywania zadań w obecności i przy ocenie zespołu, potrzeby kontaktu z innymi ludźmi. Wbrew pozorom, to całkiem spora grupa pracowników, która w dotychczasowej hołubiącej ekstrawertyków kulturze biurowej bardzo się męczyła. Dla nich praca zdalna okazała się błogosławieństwem.
Podczas gdy dla ekstrawertyków – zatrudnianych najczęściej przez działy bazujące na kontakcie z klientem, na przykład marketingu i sprzedaży – odcięcie od biura i kontaktu z ludźmi jest jak brak tlenu. Czasami ich frustracja jest przekierowywana we własne działanie, co widać w pojawiających się jak grzyby po deszczu start-upach.
Czy dziś podczas rekrutacji szuka się jakichś nowych cech osobowości?
Coraz rzadziej wśród oczekiwań pracodawców widzę „umiejętność pracy w grupie”, a coraz częściej wymagania „komunikacji międzykulturowej” i zdolności dogadywania się z osobami, których nie znamy i prawdopodobnie nigdy nie poznamy. To efekt pracy w tak zwanych zespołach rozproszonych, ich członkowie spotykają się w sieci, ale realnie znajdują się w odległości wielu tysięcy kilometrów. Jak się okazuje, bardzo trudno jest budować zespół, dogadywać się i przełamywać bariery kulturowe przez ekran komputera, a to nowa codzienność.
Inną ważną kompetencją wymienianą wśród tych najwyżej premiowanych jest „resilience”, co oznacza umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami i stresem, samoregulację emocjonalną. Chodzi również o łatwość adaptacji do nowych warunków i odporność psychiczną oraz brak tendencji do depresji.
I mówiąc to wszystko, zdaję sobie sprawę, jak nieetyczne są oczekiwania dotyczące odporności psychicznej w czasach, kiedy wszyscy żyjemy w permanentnym niepokoju z powodu wojny, inflacji, niepewnego jutra – pracodawca zamiast zapewniać nam stabilne warunki, oczekuje, żebyśmy znaleźli oparcie w sobie.
Są też powody, żeby czuć spokój. Polska staje się królestwem outsourcingu. Wielkie zachodnie firmy przenoszą do Polski mniej strategiczne działy. Zatrudniają rzesze pracowników o mniejszych wymaganiach finansowych niż te w Londynie, tną koszta, ale dają pracę.
Do tej optymistycznej wizji nie powinniśmy się przywiązywać. Przeniesienie takiego działu na inny korzystniejszy rynek można zrealizować bez większych przeszkód – przygotowania do tego typu operacji robi się po cichu, a finalnie wystarczy „przepiąć kable”. Tak naprawdę o tym, jaka jest siła polskiego rynku pracy i jak wysoko w świecie są oceniane usługi polskich pracowników, dowiemy się dopiero przy okazji nadchodzącego kryzysu gospodarczego.
Po pandemii, w obliczu wojny i chwiejących się gospodarek wszyscy – i pracodawcy, i pracownicy – żyjemy jakby w rozkroku. Jedną nogą stoimy w starej kulturze pracy, często opresyjnej wobec pracownika, a drugą nogę wciąż unosimy w powietrzu. Nie wiemy, gdzie zostanie postawiona i co czeka nas później.
Co się wydarzy w następnych miesiącach i latach?
Na razie wyraźnie słyszymy tylko echa rozczarowania – pracownicy jeszcze myślą „nie zostanę dłużej w tej firmie, źle mi tutaj, odejdę, poradzę sobie inaczej”, „już nie muszę”. I rzucają pracę, szukając nowego pomysłu na życie.
Zresztą, warto dodać, że wśród „odchodzących po cichu” są tacy, którzy radzą sobie doskonale. Na przykład obserwuję, jak programiści, projektanci stron internetowych i osoby zajmujące się szeroko pojętą informatyką oraz nowymi technologiami często porzucają wielkie firmy i ogłaszają swoje usługi na międzynarodowych portalach. Na początku przyjmują pojedyncze zlecenia od zewnętrznych firm, potem pracują nawet dla kilku naraz. Podobny tryb pracy najemnej coraz częściej przyjmują specjaliści zajmujący się szeroko pojętym HR-em, artyści wizualni, realizatorzy dźwięku, obrazu, marketingowcy i wielu innych.
W czasach chaosu, kiedy zmieniają się zasady gry, większość traci. Ale ci, którzy jako pierwsi zrozumieją nową rzeczywistość i będą umieli dostosować się do realiów, zwyciężą. W co dziś inwestować? Czego się uczyć?
Oczywiście języków obcych, bo dzięki nim praca nie ma granic.|A poza tym statystyki, matematyki, fizyki, biologii, chemii, programowania, informatyki… bo rewolucja technologiczna puka do bram.
To wielkie wyzwanie dla systemów edukacji – myślę, że pora już znieść sztuczny podział na typ zdolności ścisłych i humanistycznych. Dziecko, które być może nie ma łatwości w rozumieniu matematyki i fizyki, żeby funkcjonować dobrze w świecie przyszłości, takie umiejętności po prostu musi nabyć. Do systemów edukacyjnych, do rodziców i nauczycieli należy pytanie, jak zmienić sposób nauczania i sprawić, żeby każdy przeciętnie inteligentny człowiek przyswoił potrzebną dziś wiedzę. Osoba o przeciętnym IQ po prostu może nauczyć się matematyki na tyle, żeby przyswoić proste zasady programowania. Być może nie będzie drugim Billem Gatesem, ale jeśli zbuduje solidne podstawy, łatwiej będzie jej zrozumieć nową rzeczywistość.
A nowe zawody?
Oprócz nowych zawodów, jest całkiem spora grupa takich, które już znamy i potrafimy z mniejszą lub większą dokładnością przewidzieć zapotrzebowanie na nie. Należą do nich te związane z opieką zdrowotną – lekarz, pielęgniarka, chiropraktyk, logopeda ze specjalizacją w uczeniu mowy osób po afazjach, psycholog-terapeuta, andragog i wiele innych.
Natomiast problem z zawodami przyszłości polega na tym, że znamy obszary, w których one się formują, ale nie umiemy jeszcze ich nazwać. Główne pole to oczywiście technologia, która dzieli się na specyficzne obszary.
Na przykład analiza danych – zawody łączące wiedzę ze statystyki z programowaniem. Na zachodnich uczelniach od kilku lat jednym z najbardziej elitarnych kierunków jest Business Engineering.
Druga grupa to zawody łączące informatykę, statystykę, programowanie z wiedzą o ochronie środowiska. Tacy specjaliści są poszukiwani przez wielkie banki oraz instytucje międzynarodowe jako doradcy do spraw inwestycji, ponieważ potrafią przewidywać zmiany rynku w połączeniu ze zmianami w obszarze środowiska i klimatu i powiązane z nimi poziomy ryzyka inwestycyjnego.
Trzecia grupa dotyczy cyberprzestępczości i bezpieczeństwa w sieci. To bardzo szerokie spektrum – od specjalistów zajmujących się codziennymi transakcjami bankowymi po zabezpieczenia elektrowni atomowych. To grupa osób pracujących w cieniu, a najczęściej rekrutowanych spośród niepokornych, niezwykle utalentowanych programistów i informatyków.
Teraz rodzi się pytanie: Ile mamy w Polsce uczelni przygotowujących takich specjalistów?
Czy pani słyszała o jakiejś?
Niestety nie, ale być może po opublikowaniu tej rozmowy dowiemy się od uczelni, że przygotowują takich specjalistów?
Myślę, że warto też podkreślić jedną rzecz: wielu z nas czuje, że nadchodzą wielkie zmiany na rynkach pracy, również dotyczące warunków, w jakich pracujemy. Jest jeszcze za wcześnie, żeby naukowo pisać i mówić o skutkach wielkiego postpandemicznego kryzysu i zmian na rynku pracy.
Wciąż działamy stymulowani poczuciem zagrożenia – związanym z pandemią, wojną, inflacją – mobilizujemy więc siły i jedziemy jak w rozpędzonym rydwanie. Trochę jednak niepokoi mnie myśl: Co stanie się za moment, kiedy poczujemy, że wraca normalność i bezpieczeństwo? Może zostanie podpisane porozumienie pokojowe, ustabilizują się waluty i kwoty kredytów albo COVID-19 wygaśnie na tyle, że przestaniemy o nim myśleć? Ilu z nas rozpadnie się wtedy na wiele psychicznych kawałków, a kto nadal będzie stał mocno na ziemi? To będzie wielki globalny test dla rynków pracy, pracodawców, menedżerów i dla podejścia do drugiego człowieka w kryzysie psychicznym.
Jak pani myśli, czy jako ludzie zdamy ten egzamin?
Violetta Rymszewicz – psychometra, członkini Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego, zajmuje się rekrutacjami, pracuje z kobietami 40+, planując ich kariery i ścieżki edukacyjne. Prowadzi szkolenia. Jest autorką książki „Ile kosztuje żona? Mroczne sekrety rynku małżeńskiego" (Znak Koncept, 2022)
„Zmiana” jest hasłem przewodnim drugiego wydania „Vogue Polska Leaders”; magazyn można kupić w salonach prasowych, online, z wygodną dostawą do domu oraz w formie e-wydania.
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.