Asli Ertonguc: Trudności mnie motywują

W BAT pracuje od niemal 20 lat. Była jedną z pierwszych kobiet na kierowniczym stanowisku w korporacji w Turcji. Niedawno została dyrektorką generalną BAT na Polskę i kraje bałtyckie. Jest przywódczynią, która największą satysfakcję czerpie z wyłaniania nowych liderów w zespołach, którymi zarządza.

Jakim jest pani typem liderki?

Mój styl przywództwa określiłabym mianem transformacyjnego – uwielbiam mobilizować zespół, z którym pracuję, poprzez wyznaczanie ambitnych celów, zmiany, wyprowadzanie ze strefy komfortu i napędzanie efektywności. Jako dyrektorka generalna BAT na Polskę i kraje bałtyckie realizuję misję naszej firmy, która odwołuje się do tworzenia „lepszego jutra” (A Better Tommorow).

Chcę wspierać innowacje i angażować pracowników. Styl przywództwa staram się dostosowywać do powierzonego mi zadania i specyfiki zespołu, którym kieruję, bo ważne jest dla mnie zachowanie autentyczności w tym, co robię. Tworzenie środowiska sprzyjającego kreatywności i poczuciu odpowiedzialności prowadzi zarówno do osiągania dobrych wyników, jak i do rozwoju organizacji.

Jak trudny czas pandemii zweryfikował pani podejście do zarządzania ludźmi?

Dla wszystkich liderów pandemia jest czasem próby i weryfikacji ich stylu zarządzania. Sprawdzianem, czy potrafią się szybko dostosować do zmieniającego się otoczenia, nowych zjawisk i nieoczekiwanych sytuacji, czy są na tyle elastyczni, by reagować w odpowiedni sposób. Te umiejętności wydają mi się dzisiaj kluczowe i wierzę, że stanowią element mojego stylu kierowania organizacją.

Co sprawia, że skutecznie zarządza pani międzynarodowymi zespołami?

Moją ambicją wszędzie tam, gdzie pracuję, jest nie tworzenie naśladowców, ale wyłanianie i kształtowanie liderów. Dlatego mocno wierzę w empowerment – styl zarządzania, który prowadzi do usamodzielniania się oraz budowania poczucia sprawczości u pracowników. Wierzę też w pozytywne efekty, jakie płyną z szacunku do różnorodności i czerpania z niej.

Od początku swojej kariery pracuję w międzynarodowych zespołach – i jako ich członkini, i jako liderka. Gdy zaczynałam karierę w BAT w Turcji jako brand manager, mieliśmy w zespole 27 osób pochodzących z 22 krajów – wtedy po raz pierwszy przekonałam się o sile różnorodności.

Później przeniosłam się do naszej centrali w Londynie, w której pracują osoby z całego świata. To doświadczenie utwierdziło mnie w przekonaniu, że zespół utalentowanych ludzi z wielu krajów to wielka wartość dla firmy. To nie tylko kwestia płci czy narodowości, lecz także odmiennych doświadczeń, punktów widzenia czy perspektywy pokoleniowej.

Jak motywuje pani ludzi do pracy?

Aby skutecznie motywować, lider musi mieć jasny cel i strategię i – co ważne – umieć je przekazać dalej. Każdy członek zespołu powinien mieć świadomość, jaki jest jego osobisty wkład w ich realizację. Wtedy czuje się usatysfakcjonowany i nabiera motywacji do dalszego działania. Dlatego w BAT duży nacisk kładziemy na przejrzysty system zarządzania talentami.

Co pani najbardziej lubi w zarządzaniu ludźmi?

Energię! Jestem ekstrawertyczką, więc czerpię ją od ludzi – z pracy z nimi oraz obserwowania ich rozwoju i postępów. Uczę się od osób, którymi kieruję, i dzięki nim również się rozwijam. Sprawia mi to ogromną radość.

Co definiuje zrównoważone przywództwo?

Składają się na nie trzy kluczowe elementy – jednoczenie ludzi wokół ważnej misji, samoświadomość w budowaniu elastycznego, autentycznego stylu przywództwa oraz narzędzia HR i możliwości rozwoju kariery, które przyczyniają się do rozwoju organizacji. Zrównoważony rozwój nie jest możliwy, jeżeli dotyczy jedynie liderów. Wierzę, że im bardziej zrównoważona jest cała organizacja, tym bardziej zrównoważone jest w niej przywództwo.

Czy uważa pani, że potrzebujemy teraz więcej liderek?

W ciągu ostatnich kilku lat odbyło się wiele dyskusji na temat równych szans. To dobrze, że coraz częściej porusza się ten problem, bo w kwestii przywództwa oraz w innych obszarach te szanse niestety wciąż nie wszędzie są równe. Moim zdaniem jednak kluczowe jest rozróżnienie na liderów skutecznych i nieskutecznych.

Najważniejsze powinno być stworzenie równych szans dla kobiet i mężczyzn, tak aby mogli sprawiedliwie konkurować i aspirować do roli lidera, rozwijając swoje umiejętności. Chciałabym podkreślić, że BAT to firma równych szans i w naszej organizacji nie ma szklanego sufitu. Zresztą sama jestem tego przykładem i z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że teraz ja – jako liderka – tworzę równe szanse dla wszystkich.

Czy lubi pani występować w roli mentorki?

Uwielbiam! (śmiech) Mam nadzieję, że moi podopieczni też czerpią z tego satysfakcję. Mentoring to relacja oparta na zaufaniu, w której nie daje się gotowych odpowiedzi, ale zapewnia możliwość dostrzeżenia perspektyw rozwoju. Miałam podopiecznych we wszystkich krajach, w których pracowałam, i nadal utrzymuję z nimi kontakt. Gdziekolwiek jestem, służę im rozmową i ofiarowuję swój czas.

Jakie było najtrudniejsze zadanie w pani karierze?

Trudno mi wskazać jakieś jedno konkretne, bo lubię wyzwania, trudności mnie ekscytują i motywują do działania. Polska jest piątym krajem, w którym pracuję. Z pewnością moja nowa rola dyrektorki generalnej na Polskę i kraje bałtyckie będzie bardziej wymagająca z punktu widzenia zarządzania, niż te, które pełniłam do tej pory. Polacy są gościnni i zaczynam się tu czuć jak w domu, choć muszę przyznać, że nauka języka polskiego wydaje mi się ambitnym zadaniem.

Co najbardziej lubi pani w swojej pracy?

Ewolucję i zmianę. Dołączyłam do BAT ponad 19 lat temu i czuję, że ciągle się rozwijam. Doceniam korzyści płynące z kolejnych etapów kariery zawodowej, w którą wpisane jest funkcjonowanie w międzynarodowym środowisku. Wiele nauczyłam się w Turcji, Wielkiej Brytanii, Rumunii, Niemczech i te doświadczenia oczywiście aktualnie wykorzystuję, ale jednocześnie uzupełniam i wzbogacam, pracując w Polsce. Rozpoczynam nowy rozdział, przede mną ambitne cele, ale i zmotywowany zespół, na który mogę liczyć.

W jaki sposób kwestia społecznej odpowiedzialności biznesu zmieniła sposób funkcjonowania BAT?

Tuż przed pandemią w BAT wprowadziliśmy nową misję, nosi nazwę „lepsze jutro” (A Better Tomorrow). Chcemy tworzyć generację produktów, które zmniejszą wpływ naszej działalności na zdrowie konsumentów i środowisko. Jednocześnie aktywnie działamy na rzecz osiągnięcia tzw. neutralności środowiskowej. CSR jest podstawą tej strategii, a ja mam dużo determinacji i entuzjazmu, by te cele realizować.