„Chcę awansu. Należy mi się”. Empatia bywa pułapką dla kobiet liderek

Empatia to cecha, która ma decydować o tym, czy ktoś się nadaje na lidera lub liderkę. Tak przynajmniej wynika z ostatnich badań i raportów, m.in. Catalyst. Brzmi obiecująco, zwłaszcza po latach zarządzania firmami przez ludzi, którzy siłę charakteru mylili z agresją. Jak jednak w praktyce sprawdzi się oczekiwanie empatii, zwłaszcza od kobiet liderek, które i tak chętnie wycofują się na drugi plan?

W ostatnich kilkunastu miesiącach wszyscy doświadczyliśmy mniejszych lub większych życiowych rewolucji, a w sferze zawodowej – zakrętów, wyhamowania lub przymusowej zmiany toru. Jeśli podczas pandemii komuś udało się nie zaliczyć prywatnego trzęsienia ziemi, z pewnością został przynajmniej zmuszony do rewizji własnych przyzwyczajeń i ambicji. W obszarze tak wrażliwym, jak praca i przywództwo, również okazało się, że czas szukać nowego modelu. A w zasadzie, że ten nowy model samoistnie się wytworzył na zasadzie kontry do tego, co stało się nieakceptowalne. Wywieranie presji, nacisk na hiperefektywność, niebranie pod uwagę życia prywatnego pracowników, choć już od dawna źle widziane, w wielu firmach zaczęło wreszcie uchodzić za jawną opresję. Z drugiej strony, parcie na wyniki, wyścig po talenty i rywalizacyjne podejście do konkurencji wciąż są obecne w biznesie. Nie jest łatwo się w tym zróżnicowanym, pasywno-agresywnym krajobrazie poruszać. Zwłaszcza kobietom menedżerkom, od których zwyczajowo oczekuje się wyrozumiałości dla innych.

No właśnie, zwyczajowo. Przyjęło się, że kobietom łatwiej lub, o zgrozo, naturalnie przychodzi elastyczne podejście do otoczenia, co w praktyce może po prostu oznaczać tendencję do usuwania się w cień. Z tegorocznego badania „Bariery do kariery” Clue PR, które współtworzyłam wraz z dr Martą Biercą, wynika, że kobiety na kierowniczych stanowiskach są skłonne chować się za fasadą „nicnieznaczenia”. 40 proc. kobiet menedżerek określa swoje osiągnięcia jako „nic takiego”, a większość badanych, bo 61 proc., uważa swoją rolę za „wspierającą, a nie przywódczą”. A mówimy tu o badanych, które pełnią funkcje zarządzające i mają za sobą lata zawodowego wyścigu przez płotki. 57 proc. menedżerek deklaruje, że zależy im na byciu lubianymi. Jednym słowem, pragną akceptacji otoczenia. Koło się zamyka. Potrzeba akceptacji wpływa na podejmowane decyzje i na sposób zachowania wobec innych. Może oznaczać podejście zespołowe i dbanie o współpracowników, ale też wygodne dla otoczenia dopasowywanie się, układanie się z innymi i rezygnację ze stawiania na swoim.

I dlatego mam obiekcje wobec przypisywania a priori empatii kobietom menedżerkom i co więcej, spodziewania się po nich podejścia nacechowanego wyrozumiałością i wyczuleniem na oczekiwania innych. Nie dlatego, że nie dysponują tymi cechami, ale dlatego, że ugłaskiwanie wtłacza je w role drugoplanowe. Od menedżerek często wymaga się „elastyczności”, która bywa eufemizmem dla odpuszczenia własnych celów. Takie podejście ugruntowuje stary porządek, w którym męscy liderzy byli stanowczy, a kobiece przywódczynie rzekomo skłonne do kompromisu. Kobiety przez lata były ćwiczone w uległości, a ich legendarne „kobiece” myślenie o dobru ogółu jest po prostu wszystkim na rękę.

Apoteoza empatii jako głównego składnika dobrego przywództwa jest zrozumiała, nie może jednak być mylona z wymuszoną pokorą. Nie dlatego, że empatia sama w sobie nie jest ważna. Jest kluczowa, i z perspektywy współzarządzania z mężem sporą firmą przyznaję, że próba empatycznego kierowania zespołem jest nieustanną lekcją pokory i zrozumienia odmiennej perspektywy, a nie jednorazowo nabytą umiejętnością. Nie dziwią mnie zupełnie dane z badania Catalyst, wykonanego na próbie 900 pracowników różnych branży w USA, które wskazują, że empatyczne przywództwo pozwala uniknąć wypalenia i wpływa na chęć pozostania w danej organizacji. 57 proc. kobiet zadeklarowało, że jeśli czują, że ich prywatne życie i wybory są respektowane – nie są skłonne zmieniać pracodawcy. Niestety, nawet kobiety szefowe są często mało wspierające, jak wynika z naszego badania na temat barier, ale coraz więcej pracodawców zaczyna rozumieć, że musi spuścić z tonu. Technokratyczne podejście jest w odwrocie, a środowisko pracy powinno być przyjazne i trudno o tym napisać coś więcej bez powielania truizmów.

Tymczasem sięganie po awanse to nie jest spacer przez łąkę, zwłaszcza dla kobiet, które od lat muszą udowadniać swoją wartość w miejscu pracy. O różnicach w wynagrodzeniach między płciami rokrocznie publikuje się raporty o objętości Encyklopedii Britannica, ale luka płacowa, utrzymująca się na poziomie średnio kilkunastu procent w UE (dane z 2020 r.), od tego nie znika. Brak sięgania po wyższe stanowiska i lepsze uposażenia wynika często nie tylko ze splotu wypadków czy decyzji o macierzyństwie, lecz także z tego, że świetnie wykształcone kobiety nie komunikują wprost: „chcę tego”, „chcę awansu. Należy mi się”.

Tak właśnie sobie wyobrażam zmianę w świadomości społecznej, a w efekcie w postawach kobiet w zarządach i na drodze po kierownicze stanowiska. Krok po kroku powinny nauczyć się wyrażania nieprzyjemnych dla otoczenia postulatów i braku okraszania ich zmiękczającym uśmiechem. Ta prywatna guerilla nie będzie łatwa, ale jest opłacalna, emocjonalnie i finansowo. Empatia przestanie być wówczas utożsamiana z wszystko rozumiejącym i wybaczającym podejściem, które pozwala na lekceważące uwagi i pomijanie w ścieżce do awansu. Na przerywanie, uśmieszki podczas spotkań, pomijanie albo podsumowywanie wypowiedzi koleżanek przez kolegów „ekspertów”. Oczywiście, generalski sznyt to relikt lat 90., ale byłabym daleka od nazywania empatii cechą miękkiego, czyli w domyśle kobiecego, zarządzania. Jak w jin-jang powinna być równoważona przez drugą cechę, również na „e”. Mam na myśli efektywność, i to procentującą nie tylko dla organizacji, lecz także dla samej zainteresowanej. Jak to było? Nie chcecie mi dać awansu? To sama go sobie wezmę.