Jesteśmy dobrze wyedukowani w kwestii dobrostanu osobistego – rozumiemy, że jest ważny, wpływa na ogólny stan zdrowia i poczucie szczęścia. Wiemy, jak urządzić mieszkanie, co jeść i z kim się nie spotykać, żeby zachować dobre samopoczucie. A co z pracą? Czy temat dobrostanu organizacji jest w ogóle poruszany przez zarządzających? Czy wystarczy atrakcyjny wyjazd integracyjny i stół ping-pongowy w biurze, by słupki zadowolenia pracowników poszły w górę? Ewa Stelmasiak, ekspertka specjalizującą się w zagadnieniach dobrostanu osobistego i organizacyjnego, autorka książki „Lider dobrostanu, jak tworzyć wspierającą kulturę pracy w hybrydowym świecie”, obala mity i przytacza fakty na temat wellbeingu w miejscu pracy.
Odnoszę wrażenie, że wszyscy poszukują dobrostanu, nie tylko w życiu prywatnym. Ma on nie tylko być odpowiedzią na potrzebę szczęścia, lecz także wpływać na efektywność pracy. Czym tak naprawdę jest pożądany wellbeing?
Dobrostan, czyli wellbeing, nie jest tylko dobrym samopoczuciem, jest pojęciem wielowymiarowym, w którym liczą się różne aspekty. W środowisku organizacyjnym używam pojęcia dobrostanu złożonego z trzech obszarów: fizycznego, psychicznego i relacyjnego. Na dobrostan fizyczny składają się zdrowie i profilaktyka, ale również aktywność fizyczna i dieta. W obszarze związanym z psychologią mieści się zarówno work-life balance, jak i wszystko związane z pozytywnym nastawieniem, sprawczością czy mindfulnessem. Ostatni aspekt, relacyjny, opiera się nie tylko na więziach rodzinnych i przyjacielskich, lecz także na relacjach w zespołach, których fundamentem są współpraca, wdzięczność czy szacunek.
Dlaczego dobrostan jest dzisiaj tak ważny?
Był ważny zawsze, ale im bardziej nasz świat robi się złożony, skomplikowany, gęsty od wydarzeń, od zmian powodujących niepewność i brak poczucia kontroli, tym staje się ważniejszy. Musimy nauczyć się w tym wszystkim nawigować. Chodzi o to, żebyśmy byli w stanie skutecznie odpowiadać na wyzwania zewnętrznego świata.
Wiemy, jak praktykować dobrostan indywidualnie, a jak wygląda to w organizacji?
Zaczynając od poziomu zespołu, dobrostan można wprowadzać za pomocą wspólnych praktyk i pozytywnych norm kulturowych, które są esencją wellbeingu i podejścia systemowego. Normy kulturowe definiuje się jako sposób, w jaki zwyczajowo działamy w organizacji, np. że szef dzwoni w sprawach służbowych o 20:00 i oczekuje odpowiedzi na 21:00. Ważne jest dbanie o pozytywne normy kulturowe, zauważać praktyki, które nie służą dobrostanowi pracowników, identyfikować je i zamieniać na bardziej wspierające. Praca nad zmianą kulturową wymaga zaangażowania różnych elementów systemu, więc chodzi również o to, żeby stworzyć taki mechanizm wzmocnień, który będzie pozytywne zachowania wspierał i promował.
Jaką rolę we wprowadzaniu tej zmiany odgrywa lider dobrostanu?
Przywództwo wspierające dobrostan zdefiniowałam jako prowadzenie zespołu ku ambitnym celom z poszanowaniu dobrostanu jego członków. Lider dobrostanu to ktoś, dla kogowellbeing jest wartością. To ktoś, kto o dobrostanie rozmawia w zespole, poświęca mu czas i uwagę. Jest to osoba, która dba o pozytywną atmosferę pracy, ktoś, kto świętuje z zespołem sukcesy. Liderem dobrostanu może być każdy, niezależnie od pełnionej funkcji, kto zauważa potrzebę i podejmuje inicjatywę oraz ma ku temu gotowość wewnętrzną i kompetencję, żeby podjąć się tej roli dla siebie i innych. Dobrostan to jest gra zespołowa. Nie jest to sprawa indywidualna, mimo tego, co ciągle słyszymy: „Ty wszystko możesz, to od ciebie wszystko zależy”. Trzeba rozumieć, że jednostka jest częścią społeczności, częścią rodziny, częścią zespołów, częścią narodu i jakiegoś świata zachodniego czy wschodniego i to wszystko wywiera na nas ogromny wpływ.
Jakie kompetencje musi mieć osoba, żeby zostać liderem dobrostanu?
Dobrostan to nie stan tylko proces, dlatego podlega gradacji i fluktuacji. Chodzi o to, by regularnie balansować momenty, kiedy dobrostan jest zaburzony. I nie chodzi o to, żeby lider dobrostanu był ideałem, którego mają naśladować inni. Ważne, żeby w kontekście wyrozumiałości dla siebie nie czynić z dobrostanu kolejnego osiągnięcia czy targetu, który ma udowodnić sobie i innym, jacy jesteśmy wspaniali. Chodzi o to, żeby czynić wysiłki, żeby podejmować działania, mieć świadomość samego siebie, swoich potrzeb, wiedzieć, co nam służy, a co nie. Trzeba zacząć od obserwowania siebie, od zwykłej autorefleksji – zauważyć, jak funkcjonuję, kiedy mam przestrzeń na aktywność fizyczną lub jak jestem w stanie skupić się na zebraniu, kiedy mam 10 minut przerwy między spotkaniami i kiedy tej przerwy nie mam. Wellness w oryginalnym ujęciu jest definiowany jako podejmowanie świadomych wyborów na rzecz zwiększania swojego dobrostanu. Czyli ważne są świadomość i wybór. Nie chodzi o to, żeby być mistrzem, tylko żeby być prawdziwym i uważnym.
Z tego wynika, że lider powinien być autentyczny w procesie praktykowania dobrostanu, ale pewnie też powinien mieć jakąś rolę zarządzającą, która wynika z definicji bycia liderem. W jaki sposób zarządzać sumą dobrostanów indywidualnych jednostek, które znajdują się w organizacji?
Zarządzanie dobrostanem to angażowanie pracowników jako interesariuszy w procesie podejmowania decyzji, zachęcanie do współtworzenia rozwiązań i badanie efektywności, zaangażowania i zadowolenia z pracy, a także sprawdzanie co dzieje się w zespole i wprowadzanie wspierających praktyk. Np. można zaczynać spotkania od podzielenia się informacją, co u każdego słychać, co prawdopodobnie zwiększy zdolność koncentracji uczestników spotkania, bo ich emocje zostaną zaopiekowane i zauważone.
W jaki sposób zmierzyć poziom dobrostanu w pracy?
Można użyć ankiety badającej przywództwo wspierające dobrostan, sondującej klimat społeczny, w zespole i dobrostan osobisty. Jeżeli chodzi o efektywność działań dobrostanowych, to istnieje wiele komunikatów marketingowych na temat bardzo wysokich zwrotów z inwestycji w tym kierunku. Zbadałam ten temat i myślę, że bardzo trudno porównać poszczególne interwencje dobrostanowe w różnych organizacjach ze względu na różnorodność tych organizacji, różnorodność samych interwencji i sposób prowadzenia działań. Dlatego nawet w metaanalizach i badaniach naukowych część opracowań zostaje odrzucona. Inne dostarczają danych, które mówią, że zwrot z inwestycji w dobrostan pracowników (przynajmniej na rynku amerykańskim) wynosi 238 proc. To dobry wynik, ale warto podkreślić, że efekty zależą od jakości wprowadzanego programu, a nie od tego, czy w ogóle się odbył, ani nie od tego, czy np. ankietowanym pracownikom podobał się trener.
Dawanie pewnego rodzaju szczęśliwości i satysfakcji ludziom w celu uzyskania większej produktywności i lepszych efektów ich pracy to stosunkowo nowe podejście. Przez długi czas myślano wyłącznie o zadaniach i efektach i wydawało się, że kontrola oraz nacisk dają bardziej spektakularne rezultaty. Dlaczego teraz jest inaczej i z czego wynika efektywność nowego systemu?
Myślę, że dzieje się to już od jakiegoś czasu – ewoluuje cały ekosystem zarządzania, cały czas poszukujemy też nowych sposobów na efektywniejszą pracę i osiąganie pozytywnych rezultatów. Inaczej zaczynamy definiować sukces, nie tylko w jego wymiarze finansowym, lecz także w takim, w którym dobrostan też jest jednym z jego wymiarów.
Najważniejszym powodem tej zmiany było wejście na rynek milenialsów, którzy wywrócili do góry nogami myślenie o zarządzaniu, gdzie totalne niezrozumienie wzajemnych potrzeb zmusiło pracodawcę do zmiany nawykowego sposobu myślenia i funkcjonowania. Do tego dołączyli pracownicy IT, którzy dziś wyznaczają trendy na rynku pracy, bo jest wśród nich bardzo wysoka konkurencyjność, więc organizacje walczą o takiego pracownika, starają się go przyciągnąć, utrzymać. Jednym z trendów jest też rosnąca świadomość zdrowia i dobrostanu. Szczególnie pokazała to pandemia, która była wyzwalaczem większej samoświadomości i często momentem przewartościowania życia. Dziś mamy cyfrowych nomadów – coraz więcej ludzi mieszka w różnych miejscach świata, pracując zdalnie, i jest to zjawisko społecznie akceptowane. Oczywiście wskaźniki ekonomiczne takie jak stopa bezrobocia również mają na to wpływ.
Czy dziś mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy czy rynkiem pracownika?
Na pewno rola interesariusza, jakim jest pracownik, rośnie, bo ma on duży wpływ na efektywność organizacji i wysoki stopień niezależności od niej. Czyli ma wybór i to firma musi o niego zabiegać, a nie odwrotnie – to jest ta zasadnicza różnica. I życzę wszystkim pracownikom, żeby ta pozycja negocjacyjna utrzymywała się na tak wysokim poziomie przez cały czas, nawet w dobie recesji.
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.