Przepis na idealny zespół nie istnieje, jednak skuteczne tworzenie i zarządzanie wspólnotą ludzi to proces, który musi opierać się na różnorodności i otwartym podejściu do pozazawodowych umiejętności pracowników oraz brać pod uwagę również emocje. O skutecznej grze zespołowej mówi Sonia Wędrychowicz-Horbatowska, partnerka w McKinsey & Company.
Diversity i inclusion – popularne ostatnio słowa to nie tylko modne hasła pojawiające się w kontekście nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi, lecz także realne wartości niezbędne do budowania różnorodnego zespołu, który jest podstawą sukcesu każdego współczesnego biznesu.
Przepis na idealny zespół nie istnieje. Tworzenie i zarządzanie wspólnotą ludzi to procesy, w których sam lider wiele uczy się o sobie. – Najpierw zarządzałam małymi zespołami – opowiada Sonia Wędrychowicz-Horbatowska, partnerka w McKinsey & Company – Wydawało mi się, że wszystko zrobię najlepiej. Starałam się pracowników kontrolować, codziennie odpytując ich z zadań. Gdy zaczęłam prowadzić większe zespoły, zrozumiałam, że muszę otoczyć się zaufanymi osobami, które wezmą na swoje barki funkcję codziennego zarządzania, dzięki czemu ja będę mogła zająć się kształtowaniem strategii. Dodatkowo po 18 latach pracy w jednej organizacji w Polsce z całą rodziną przeniosłam się do Malezji – kraju, w którym nigdy wcześniej nie byłam, gdzie dominuje islam i wszystko jest inne: ludzie, kultura, kuchnia i klimat. Najbardziej przeżyłam czas, kiedy z osoby, która wszystko trzyma w swoich rękach, musiałam zmienić się w kogoś, kto oddaje część zadań innym i ufa, że potrafią je zrobić w odpowiednim czasie i w dodatku dobrze. Wspominam to jako najtrudniejszy moment: nieprzespane noce, zastanawianie się, czy to wypali, czy ludzie zdążą i czy zrobią to tak, jak powinno być zrobione. To, co bardzo mi wtedy pomogło, to ogromna pokora połączona z szacunkiem do drugiego człowieka. Kiedyś zapytałam swoich pracowników, co sprawiło, że tak świetnie się zgraliśmy zaledwie po kilku tygodniach wspólnej pracy. Powiedzieli, że moja ciekawość, zadawanie pytań i brak oceniania. To wszystko pomogło mi najpierw w Malezji, później w Singapurze i w Nowym Jorku, a teraz w Dubaju.
Dotychczasowy model zarządzania rekrutacją opierał się na wykształceniu, umiejętnościach i doświadczeniu zawodowym. Nie brał pod uwagę światopoglądu, pochodzenia czy innych niż zawodowe doświadczeń.
Najczęściej, gdy mówimy o różnorodności w zespole, myślimy o parytetach płciowych i jest to bardzo ograniczające myślenie. Różnorodność to przede wszystkim otwarcie się na „inne” i „nowe” w wielu wymiarach i realne zaproszenie tej odmienności do organizacji, dojrzenie w niej potencjału i możliwości. Zespół to twór będący wypadkową indywidualnych talentów, ale także umiejętnego zarządzania. Jak wspomina Wędrychowicz: – Na początku byłam przekonana, że dobre zespoły mogę budować tylko z ludźmi, których znam i którym ufam. Potem nauczyłam się, że dobry lider jest w stanie pracować ze wszystkimi i gdy dostaje zespół, który nie jest superzdolny, merytoryczny, doświadczony lub zmotywowany, jest w stanie wyciągnąć z niego najlepsze cechy i spowodować, że zaczyna razem pracować. Gdy przyjechałam do Malezji, 100 procent mojego zespołu to byli ludzie z zewnątrz. Postanowiłam sobie, że podczas mojego pobytu sprawię, że Malezyjczycy rozwiną się do tego stopnia, że będą zdolni przejąć ten biznes i sami nim zarządzać. To była ciągła praca z ludźmi, coaching, mentoring, uczenie ich tego, czego wcześniej nikt ich nie nauczył. Efekt był taki, że gdy wyjeżdżałam, mój zespół w całości składał się z Malezyjczyków, a mnie na stanowisku zastąpiła Malezyjka. I dodaje: – Jedną z rzeczy, które sobie uświadomiłam, zarządzając ludźmi z różnych kontekstów kulturowych, geograficznych i biznesowych, było to, że narzędzia czy sposoby zarządzania tak naprawdę zupełnie się nie różnią. Wszyscy ludzie, z którymi pracowałam, chcą być szczęśliwi zarówno w życiu osobistym, jak i w pracy. Tak samo w Polsce, w Malezji, w Stanach Zjednoczonych czy w Dubaju. Chcą być doceniani, potrzebują ochrony i wsparcia, kiedy mają problemy albo coś im się nie udaje. Chcą pracować w atmosferze bezpieczeństwa i zaufania. Ich zachowania w różnych sytuacjach były bardzo mocno uwarunkowane kulturowo, natomiast w głębi duszy wszystko, o czym powiedziałam, było dokładnie takie samo. Gdy to sobie uświadomiłam, pozostała do odkrycia już tylko kwestia, jak adaptować swoje zachowanie, żeby do nich dotrzeć w naturalny i niewymuszony sposób.
Budowanie zespołu to także zarządzanie relacjami i emocjami innych.
Aby móc osiągać na tym polu wyniki, niezbędna jest empatia, a także zaufanie do ludzi. W dzisiejszym, zmieniającym się świecie elastyczność, adaptacyjność i pewnego rodzaju dystans pozwalają zachować trzeźwy ogląd, widzieć zespół z perspektywy i adekwatnie reagować. – Relacje są bardzo ważne. Pracowałam zarówno w Europie, jak i Stanach Zjednoczonych, gdzie relacje mają mniejsze znaczenie, a przynajmniej nie są głębokie. Przejście z niekorelacyjnej kultury, jaką jest kultura zachodnia, do Azji, gdzie ważne jest, czy się kogoś zna czy nie, zarówno w kontekście biznesowym, jak i bezpośrednim, było dla mnie bardzo dużą nauką. Żeby odnaleźć się w takim miejscu, trzeba być bardzo autentycznym – najmniejszy fałsz jest od razu bezlitośnie obnażany, a relacji po prostu nie da się odbudować. Pracowanie z różnorodnym zespołem to umiejętność uczenia się od innych, umiejętność adaptowania się do nowych sytuacji, ale przede wszystkim zdolność budowania zdrowej, transparentnej i inkluzyjnej kultury organizacji. Stworzenie takich wartości dla organizacji, które nie tylko będą widniały w statucie firmy, lecz także będą praktykowane na co dzień, to nie lada sztuka, w której ogromną, czasem nieuświadomioną rolę odgrywa szef – podkreśla Wędrychowicz.
Świadomość siebie, dystans i praca nad sobą to kluczowe aspekty w różnorodnym, inkluzyjnym przywództwie.
– Czasami zgranie niewielkiego, ale różnorodnego zespołu jest trudniejsze niż zarządzanie większymi zespołami, które są bardziej organiczne. Dla mnie w dużej mierze kultura organizacyjna jest kulturą lidera tej organizacji i nikt mi nie wmówi, że kultura to jest rzecz, która się dzieje na dole, a generał lider nie ma z tym nic wspólnego. Gdy patrzymy na firmy, ale też na kraje, które dokonały największego przełomu w historii, to ich zmiana zawsze wiąże się z jedną osobą, która pociągnęła wszystkich do działania. Podobnie jest w korporacjach, które osiągnęły największy sukces w ostatnich 15-20 latach – wszyscy znamy nazwiska tych, którzy nimi zarządzali. Ci liderzy stworzyli kulturę organizacyjną nie tylko przez słowa, ale przede wszystkim przez swoje czyny i konsekwentne robienie tego, o czym mówili. Przez 18 lat pracowałam w międzynarodowej organizacji i najczęściej byłam jedyną kobietą, która jeździła na różnego rodzaju spotkania. Czy mi to pomagało czy przeszkadzało? Starałam się, żeby mi to pomagało, a na pewno nie próbowałam zachowywać się jak mężczyzna. W trudnych sytuacjach zawsze zbywałam komentarze żartem, czasem śmiechem albo je ignorowałam. Miałam też kulturowe sytuacje: przychodziłam na spotkanie w jakimś kraju i panowie długo dyskutowali z innymi mężczyznami, na mnie nawet nie patrząc. Co wtedy robiłam? Po spotkaniu zarządzałam całą sytuacją tak, żebyśmy mogli pójść do przodu. Nie rozczulałam się nad sobą, straciłabym na to za dużo energii. W wielu kulturach kobieta jest „ciekawym zjawiskiem”, szczególnie w biznesie i na wyższym stanowisku – mówi Wędrychowicz. Promowanie i praktykowanie różnorodności i inkluzyjności w organizacjach ma na celu eliminowanie takich ograniczających przekonań i zmianę zachowań, a w szerszej perspektywie budowanie efektywniejszych zespołów i lepiej prosperującego biznesu.
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.