Jak rozwiązywać konflikty w pracy

Trudności i nieporozumienia są wpisane w relacje społeczne. Znacznie lepiej, gdy zachowania albo sytuacje, które budzą nasz dyskomfort, są nazywane wprost, zamiast przemilczane i zamiatane pod dywan – mówi psycholożka i trenerka dr Malwina Puchalska-Kamińska. Rozmawiamy o tym, jak zapobiegać sporom w pracy, jak radzić sobie z kłótniami albo nieporozumieniami, oraz o tym, co nasze podejście do konfliktów mówi o nas.

Erik Erikson, twórca teorii rozwoju psychospołecznego, twierdził, że kryzysy są w życiu człowieka naturalne czy wręcz niezbędne. To od ich przezwyciężenia zależy rozwój. Czy z konfliktami w pracy jest podobnie? Czy mogą być impulsem do wzmocnienia zespołu?

W pewien sposób założenia analogiczne do tych wypracowanych przez Eriksona wskazał teoretyk biznesu Patrick Lencioni. Pisał on o różnych fazach rozwoju zespołu, także o konfliktach. Według niego trzeba otwarcie mówić o tym, co nam nie pasuje. Co ciekawe, jeśli wśród członków zespołu panuje przekonanie, że lepiej się nie kłócić, to świadczy o tym, że w zespole brakuje zaufania. Przecież jeśli czujemy się bezpiecznie z ludźmi, z którymi pracujemy, nie obawiamy się odmiennych poglądów, nie mamy poczucia, że konflikt nas zniszczy. W dobrze działającym zespole potencjalny konflikt może być postrzegany jako możliwość wypracowania nowych rozwiązań i przeanalizowania niedziałających schematów. Zdrowe podejście do konfliktu w zespole jest wartościowe i pozwala budować strukturę, w której ludzie odczuwają bezpieczeństwo psychologiczne.

Zdolność do wyrażania swojej opinii, a więc także branie pod uwagę ryzyka konfliktu, świadczy o dojrzałości zespołu? 

Zdecydowanie tak. Trudności i nieporozumienia są wpisane w relacje społeczne. Znacznie lepiej, gdy zachowania albo sytuacje, które budzą nasz dyskomfort, są nazywane wprost, zamiast przemilczane i zamiatane pod dywan. Często bywa tak, że z powodu lęku przed konfliktem w pracy wylewamy frustrację w innym miejscach, na przykład w domu, na partnerów, dzieci albo znajomych. Dlatego lepiej, żeby ta treść, która jest potencjalnie konfliktogenna, wypływała wprost pomiędzy ludźmi, których dotyczy, niż była przyczyną przykrych zachowań wobec osób postronnych. 

Co może być powodem konfliktów w pracy? 

Bardzo wiele spraw. Począwszy od tych osobistych, związanych z wartościami, poglądami politycznymi i przekonaniami. Drugą grupę stanowią konflikty związane z tym, jak działa organizacja i jej struktury. Na przykład w banku rolą doradcy jest to, żeby sprzedać jak najwięcej kredytów, a zadanie analityka polega na dopilnowaniu, by zadłużali się jedynie ci, którzy są w stanie spłacać swoje zobowiązania. Pragnienie wykonywania jak najlepiej swojej pracy może zrodzić konflikt między tymi osobami. Tego rodzaju sporu nie da się rozwiązać, bo po prostu wynika on z natury samego biznesu. 

Niekiedy winę za spory ponosi sama organizacja – to jest też taka szczególna grupa konfliktów, które wynikają z poczucia niesprawiedliwości panującej w organizacji, na przykład jeżeli sposób wynagradzania pracowników jest niejawny. Podobnie sytuacja wygląda z premiami. Automatycznie rodzą się pytania. Dlaczego niektóre osoby częściej są chwalone, a te, które też czują, że powinny być, nie są? To jeden z najczęstszych powodów wzajemnej niechęci wśród pracowników. 

Z pani wypowiedzi wynika, że możemy wskazać dwie płaszczyzny konfliktów: spory na linii pracownik – lider albo pomiędzy samymi członkami zespołu. Jak rozwiązywać konflikty w zależności od ich rodzajów? 

Zacznijmy od tego, że jeśli pracownik jest skonfliktowany z pracodawcą albo liderem, to jego pogorszony nastrój wpływa także na to, jak będzie kontaktował się ze swoimi współpracownikami. Krótko mówiąc, problem rozlewa się. Mamy do czynienia z systemem naczyń połączonych. 

Przechodząc jednak do konkretnych rozwiązań, w przypadku wspomnianego już przeze mnie niesprawiedliwego traktowania pracowników kluczem jest komunikacja i transparentność. Jeżeli chcemy ograniczyć poczucie niesprawiedliwości w organizacji, musimy się dobrze komunikować. Pracodawca powinien zadać sobie pytanie o to, dlaczego niektórym pracownikom wydaje się, że inni są faworyzowani. Bo może oni wcale nie są lepiej traktowani? Może tak to tylko wygląda w oczach innych? Jednak bez szczerej rozmowy lidera z członkami zespołu plotki i niechęć będą tylko narastać. 

Konfliktom znacznie łatwiej zapobiegać, niż je rozwiązywać. Warto więc przedstawić pracownikom jasne reguły wynagradzania i przyznawania premii. Najlepiej byłoby, gdyby te zasady były wypracowane wspólnie z pracownikami. 

Natomiast jeśli chodzi o konflikty interpersonalne, to często pozornie błahe sprawy, na przykład podział biurek w siedzibie firmy, urastają do rangi znaczących problemów. Najlepiej, gdy pracownicy potrafią konstruktywnie ze sobą rozmawiać i samodzielnie wyjaśniać nieporozumienia, a jeśli nie posiadają takich umiejętności, to nieoceniona może się okazać pomoc lidera zespołu albo mediatora. 

Jakich umiejętności wymaga rozwiązanie konfliktu od lidera, a jakich od pracownika?

Zapytał pan o umiejętności, ale jeszcze ważniejsze są przekonania, które mają pracownicy. W zależności od tego, czy uważamy konflikt za koniec relacji, czy okazję do jej przemodelowania, będziemy albo nastawieni negatywnie, albo konstruktywnie. Jeśli ludzie dostrzegają w sporze okazję do przesunięcia relacji na nowe tory i wspólnej pracy, to zdecydowanie łatwiej przyjdzie im porozumienie. 

Wówczas przydatne będą: umiejętność słuchania, zdolność do wejścia w buty drugiej osoby i zrozumienia jej perspektywy, a nie trzymania się kurczowo tylko i wyłącznie tego, jak my postrzegamy sytuację. Jeśli jestem skłonna wysłuchać drugą stronę, zrozumieć jej rację i przyjąć jej perspektywę, to najprawdopodobniej łatwiej będzie mi wypracować kompromis. 

W przypadku lidera do tych umiejętności dodałabym jeszcze obiektywizm, to znaczy zdolność do niefaworyzowania żadnej ze stron konfliktu. Nawet profesjonalista ma swoje naturalne sympatie i antypatie. Dobry lider powinien umieć rozpoznać w sobie te emocje i nauczyć się je kontrolować. 

Ciekawym pomysłem jest wypracowanie przez lidera i członków zespołu listy zachowań, na które wszyscy się zgadzają, kiedy wystąpi konflikt, na przykład: „nie zgadzamy się na używanie przekleństw i krzyku”. Ważne, by przygotować tę listę przed konfliktem, a nie w jego trakcie.

Przy dzisiejszych możliwościach na rynku, nazywanym przecież często rynkiem pracownika, zmiana pracy nie wydaje się większym problemem. Kiedy w sytuacji konfliktowej odejść i zmienić otoczenie, a kiedy jednak zostać i spróbować zmierzyć się z trudnościami? 

Często zapominamy, że nie każdy ma możliwość łatwej zmiany pracy. Weźmy choćby nauczycieli, pracowników administracji publicznej albo organizacji pozarządowych – większość z nich nie ma przekonania, że –jak pracownicy korporacji – mogą łatwo przenosić się między firmami. Słyszę od nich, że mają poczucie utknięcia czy wręcz wypalenia zawodowego. Takie osoby mogą częściej unikać konfliktów, bo ograniczone pole manewru i brak alternatyw odbierają im poczucie autonomii, która z kolei daje bezpieczeństwo. 

Gdzie jednak przebiega granica, o którą pan pytał? Według mnie tam, gdzie pojawia się głęboka niechęć do pracy, strach przed pójściem do biura, brak motywacji, obniżona jakość albo przewlekłe zmęczenie. Jeżeli czuję, że konflikt wyczerpuje mnie emocjonalnie, psychicznie albo fizycznie, to znak, że powinnam zmienić pracę. 

W innych sytuacjach warto szukać porozumienia bezpośrednio z osobą, z którą się kłócimy, a jeżeli nie jest to możliwe z jakichś powodów, na przykład jest to osoba wyższa rangą i obawiamy się zwolnienia lub innych negatywnych konsekwencji, warto zaangażować w konflikt przełożonego. Tylko tu znów będzie to realna wskazówka, gdy mamy zaufanie do lidera czy liderki.

Jak budować zdrowe relacje między pracownikiem a liderem zespołu?

W większym stopniu jest to odpowiedzialność lidera. Osoba, która dysponuje władzą, ma obowiązek zatroszczenia się o dobre relacje ze swoimi podwładnymi. Dobry lider powinien zrozumieć potrzeby członków swojego zespołu, poznać ich preferencję, ograniczenia. Tak jak już mówiłam – najważniejsza jest komunikacja. Powinno się unikać sytuacji, w których w miejsce transparentnych komunikatów na linii lider – pracownik pojawiają się niedomówienia i plotki. 

Co jest warunkiem dobrej atmosfery w miejscu pracy?

Niejeden ekspert chciałby znać prostą odpowiedź na to pytanie! Według mnie ważne jest, by pracownicy znali się nie tylko od strony zawodowej, lecz także prywatnej. Oczywiście tu także można mieć różne preferencje, nie każdy musi lubić rozmawiać o życiu rodzinnym, trzeba to uszanować. Od czasu do czasu warto zadbać o wspólne celebrowanie sukcesów, integrację i momenty rozluźnienia w zespole. 

W przypadku pracy hybrydowej, ale nie tylko, ważne, by ustalić godziny, w których nie dzwonimy do siebie, na przykład po 16 albo w porze lunchu. Mówiąc skrótowo, szanujmy nasze granice.

Lider powinien także zapewnić swoim podwładnym pole do rozwoju, stymulować ich intelektualnie i stwarzać poczucie, że zespół jest przestrzenią do merytorycznej współpracy. Bez tego bardzo szybko może dopaść nas znudzenie i przekonanie o tkwieniu w miejscu. 

W kontekście pani słów przyszedł mi do głowy przykład firmowych wyjazdów integracyjnych. Nie każdy je lubi, nie każdy chce w nich uczestniczyć. Zdarza się jednak, że takie osoby są później, choćby podświadomie, wykluczane i marginalizowane w zespole. Jak tego uniknąć?

Sama nie jestem przesadną orędowniczką wyjazdów integracyjnych, zwłaszcza że w polskim wydaniu często przyjmują one postać zbiorowego picia. Ważne, byśmy nauczyli się szanować różnice między nami. Może zamiast wyjazdu do hotelu na weekend lepszym pomysłem byłaby cotygodniowa wspólna kawa. Rozumiem to jako przestrzeń do rozmowy, ale nie o pracy, tylko o nas. Inny pomysł to choćby wspólna wizyta w domu dziecka albo zaangażowanie się w działania charytatywne. Sposobów na przebywanie ze sobą i budowanie więzi jest naprawdę wiele i wcale nie musi to być stereotypowy wyjazd integracyjny. 

Czy istnieje metoda pozwalająca na stworzenie środowiska pracy opartego na współpracy, a nie hierarchii? 

Wiele wynika z kultury, w której się wychowaliśmy. Przykładowo w krajach skandynawskich współpraca jest wpisana w sposób myślenia o pracy. W Polsce znacznie bliżej nam do podejścia hierarchicznego, chociaż powoli się to zmienia. W niektórych firmach warunki wynagradzania zaczynają być ustalane wspólnie, podobnie dzieje się z podziałem obowiązków. Inny niż hierarchiczny model jest oczywiście możliwy. Trzeba jednak wtedy postawić na samodzielnych ekspertów i naprawdę dobre zasady współpracy między nimi.

Czy w takich firmach nie spada jednak efektywność? Czy nie potrzebujemy jednak w pracy kogoś, kto będzie wydawał nam polecenia i kontrolował ich wykonywanie? 

Tu niestety padnie najbardziej typowa odpowiedź psychologów: „To zależy”. Przede wszystkim od naszych preferencji i wartości, które wyznajemy. Jeśli żyję w przekonaniu, że ludzi należy kontrolować, to najprawdopodobniej będę oczekiwała od mojego szefa kontroli i po części związanego z tym poczucia bezpieczeństwa. Z jednej strony lider zespołu będzie wydawał mi jasne i konkretne polecenia, a z drugiej będę mogła zawsze się do niego zwrócić o pomoc. 

Niektórzy nie mają jednak takich potrzeb i wolą pracować w zespołach, których członkowie są sobie równi. Trzeba jednak pamiętać, że spłaszczona struktura organizacji to nie tylko swoboda, ale też znacznie większa odpowiedzialność za swoje działania. Z moich obserwacji wynika, że częściej spłaszczona struktura występuje w firmach zajmujących się informatyką i nowymi technologiami.

Trudno powiedzieć, który model, hierarchiczny czy spłaszczony, zapewnia większą efektywność. Kluczowe dla sukcesu jest, by osoby pracujące w danym modelu były dopasowane do jego struktury pod względem swoich preferencji oraz możliwości.

Dr Malwina Puchalska-Kamińska – psycholożka, trenerka i wykładowczyni na Uniwersytecie SWPS. W swojej pracy badawczej zajmuje się tematem zaangażowania i poczucia sensu pracy. Członkini Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Pozytywnej, współautorka książki „Job Crafting – nowa metoda budowania poczucia sensu i zaangażowania”.