Zdecydowana w biznesie, przyjazna dla ludzi

Nie po to zatrudniam mądrych fachowców, żeby im narzucać, co mają robić. Jednocześnie pracownicy muszą mieć poczucie bezpieczeństwa. To ja jestem ostatecznie odpowiedzialna za rezultat działań całego zespołu – mówi Jolanta Dilling, dyrektor generalna firmy Allergan Polska, w kolejnej odsłonie cyklu o kobietach sukcesu.

Czym zajmuje się pani w firmie Allergan?

Od trzech lat zarządzam polskim oddziałem globalnej firmy. Zajmuję się wszystkimi trzema obszarami jej działalności – okulistyką, z której Allergan się wywodzi (produkuje innowacyjne leki m.in. na jaskrę), neurologią (toksynę botulinową stosuje się m.in. w spastyczności po udarze u dorosłych) i medycyną estetyczną. Rzadko która firma jest tak zdywersyfikowana, więc i moje działanie musi być wielotorowe. Działamy na rynku lecznictwa zamkniętego i otwartego, zajmujemy się też biznesem B2B jednak z zachowaniem najwyższych etycznych standardów firmy farmaceutycznej.

Kiedy pani tu trafiła?

Minęło już 10 bardzo różnorodnych lat. Trafiłam do firmy, gdy w Polsce dopiero zawiązywała się spółka. Odpowiadałam więc równocześnie za marketing, compliance i prawne aspekty. To bardzo szerokie kompetencje. Z wcześniejszej firmy farmaceutycznej, w której pracowałam, wiedziałam, jak ważny jest compliance, czyli bezpieczeństwo, reguły i etyka działania firmy farmaceutycznej na rynku polskim i globalnym. Usłyszałam: zrób to, chociaż nie byłam specjalistką w tym obszarze. Łączyło się to ze znajomością prawa. Wcześniej pracowałam dla Janssen Cilag z grupy Johnson & Johnson. Z firmy rozwiniętej trafiłam do świeżej. Wdrożyłam procedury, które znałam z wielkiej korporacji. To był skok na głęboką wodę. Ale podobało mi się – lubię coś tworzyć od początku i robić rewolucję. Źle się czuję w zastoju. W momencie, gdy poczuję, że w danym obszarze zrobiłam już wszystko – szukam nowych wyzwań.

Praca na polu medycyny estetycznej się pani spodobała?

Gdy pierwszy raz poszłam na kongres medycyny estetycznej, nie czułam się jak u siebie. Wszyscy wyglądali, jakby tej medycyny nadużywali. „Targowisko próżności” – pomyślałam. Ja postawiłam nie na lans, tylko wraz z fantastycznym zespołem na edukację. Chciałam, by zabiegi medycyny estetycznej zaczęły kojarzyć się z naturalnością i zdrowiem zamiast wyglądem przerysowanych twarzy. Teraz prowadzimy najlepsze szkolenia dla lekarzy w Polsce.

Jakich umiejętności miękkich wymaga od pani ta praca?

Rozmowa z lekarzem, którego chcę zachęcić do używania toksyny botulinowej, wymaga ode mnie zarówno wiedzy medycznej, jak i umiejętności negocjacyjnych. Zarażenie lekarza entuzjazmem to moje podstawowe zadanie. Najpierw wyszukuję tych, dla których komfort pacjenta jest priorytetem. Taką strategię stworzyłam dla mojego zespołu.

Umiejętności miękkich wymaga ode mnie przede wszystkim prowadzenie mojego zespołu. Moje motto brzmi: „tough for business, soft for people” („zdecydowana w biznesie, przyjazna dla ludzi”). Motywuję pracowników, opiekuję się nimi, pomagam im się rozwijać. Traktuję każdego jako partnera, którego pomysły są warte uszanowania. To zaprocentowało – dzięki ambicjom pracowników biznes tak dobrze się rozwinął. Empowerment polega na dawaniu ludziom decyzyjności. Każda osoba w moim zespole wie, że najlepsze rezultaty osiągnie, traktując swój obszar jak własny biznes. Takie środowisko pracy owocuje naprawdę spektakularnymi efektami. Nie po to zatrudniam mądrych fachowców, żeby im narzucać, co mają robić! Jednocześnie pracownicy muszą mieć poczucie bezpieczeństwa – to ja jestem ostatecznie odpowiedzialna za rezultat działań całego zespołu.

Polega pani na intuicji?

Tak, raczej nie stosuję skodyfikowanych korporacyjnych metod. Ale intuicja to nie wszystko. Od jednego z szefów nauczyłam się do intuicji dodawać szerszą analizę. Myśleć o następstwach moich działań. Jako osoba dynamiczna na początku tego nie lubiłam. Teraz widzę, że to mi pomaga. Nadal szybko podejmuję decyzje, ale zdążę przemyśleć wszystkie możliwe scenariusze.

Młodsze pokolenie ma inne podejście do pracy niż my?

O dwudziestolatkach mówi się „pokolenie bez pokory”. Ale to kwestia indywidualna. Jakiś czas temu rekrutowałam dziewczynę na przedstawiciela handlowego. Na rozmowie kwalifikacyjnej powiedziała, że za dwa lata chciałaby być menedżerem. W jakimkolwiek obszarze. Nie wiedziała, czy interesuje ją marketing, czy zarządzanie ludźmi. Dla niej bycie menedżerem oznaczało zawód – szef. Ale mam też odwrotne przykłady – w firmie i w domu. Są młode osoby, które świetnie dostosowują się do reguł korporacji, nie zatracając przy tym siebie. Taka jest też moja dwudziestoletnia córka – pracowita, kreatywna, ale otwarta na sugestie i uwagi.

To kwestia wychowania?

Uważam, że dzieci uczą się, obserwując postępowanie rodziców. Z córką szanujemy się nawzajem. Jestem dumna z tego, że ona jest ze mnie dumna. To wspaniałe uczucie. Jak każda matka starałam się coś córce doradzić, by bazowała na moim doświadczeniu. Ale widzę, że zdecydowanie lepiej działa dawanie dobrego przykładu, z którego dzieci mogą coś dla siebie wyciągnąć. Jestem bardzo dumna z córki, bo jest mądra – obserwuje, wyciąga wnioski i jest empatyczna. I jestem przeszczęśliwa, że obserwuje moja karierę i docenia to, co robię. Po studiach z zarządzania w modzie działa w branży. Gdy ostatnio udzielałam wywiadu, powiedziała, że muszę do sesji założyć buty, które mi wybrała. Oczywiście to zrobiłam. Cały zestaw proponowany przez stylistów musiał być do tego dodatku dopasowany.