Mój szef powiedział mi kiedyś, że w moim wydaniu human resources ma nacisk postawiony bardziej na human niż na resources. Empatia, a nie statystyka. Uznałam to za ogromny komplement – mówi Adrianna Sosnowicz. Dyrektorka działu HR na obszar Europy Wschodniej w Schneider Electric od początku kariery pracowała w branżach zdominowanych przez mężczyzn.
Czym się pani na co dzień zajmuje?
Po studiach filologicznych przez jakiś czas pracowałam jako tłumaczka i nauczycielka języka angielskiego. W pewnym momencie przeszłam do biznesu, gdzie pełniłam różne role. Z czasem poczułam, że najbardziej pasuje mi obszar HR. W tej roli czuję sprawczość. To neutralna pozycja – jestem orędownikiem i pracodawcy, i pracownika. Mogę mówić o rzeczach, o których inne osoby w organizacji obawiają się mówić.
Pracowała pani zawsze w branżach zdominowanych przez mężczyzn – to szansa czy wyzwanie?
To szansa, żeby pozytywnie wpływać na rzeczywistość. Oczywiście ze świadomością, że nie uda mi się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki wszystkiego zmienić, sprawić, że w miejscu pracy będzie tyle samo kobiet co mężczyzn, że będziemy czerpać siłę z różnorodności oraz budować relacje opierające się na inkluzywności. Dodatkowo zależy mi na budowaniu społeczności kobiet, które wzajemnie się wspierają. Chciałabym pokazywać przykłady tych, którym się udało, inspirować inne kobiety, budować model kobiecego, empatycznego przywództwa. Do niedawna wydawało się, że w firmach zdominowanych przez mężczyzn, jeśli chce się zajść wysoko, trzeba się w konkretny sposób zachowywać, odzywać, a nawet wpasować strojem. Czuję, że to moja strefa wpływu – rozbijam zastaną strukturę od wewnątrz.
Ale równość nadal nie została osiągnięta?
Niestety nie. Za każdym razem, kiedy awansuje kobieta, która nie spełnia absolutnie wszystkich wymogów, mówi się, że szefowie „podejmują ryzyko”. Z mężczyznami tak nie jest. Potwierdzają te rozpoznania koleżanki z innych branż. Buduję świadomość, powoli, na spokojnie. „Nie biję jak dzik w sosnę”, jak kiedyś powiedział mi kolega, komentując moje emocjonalne nastawienie i niecierpliwość w dążeniu do celu. Teraz, nauczona doświadczeniem, działam inaczej. Organizuję warsztaty z fundacją Diversity Hub z Krakowa.
Fundamentem podjęcia działań w firmie była autoanaliza. Fundacja sprawdziła, jak formalnie wyglądają nasze procesy, potem rozmawiano z naszymi pracownikami, nie tylko z tymi, którzy są beneficjentami diversity, ale i z tymi, którzy mogą czuć się zagrożeni zmianami. Fundacja przekazała nam raport z wyszczególnionymi obszarami, nad którymi musimy popracować. Jednym z głównych elementów było budowanie potrzeby różnorodności wśród liderów. Według założeń firmy 50 proc. stanowisk musi być obsadzonych przez kobiety. Nie chcemy jednak, by ktokolwiek czuł, że to narzucane normy, dlatego edukujemy na temat tego, jak ważna jest różnorodność.
Jakie korzyści płyną z diversity?
Każda grupa wzbogaca organizację o unikatową perspektywę. Na wszystkich poziomach korporacji. Zaczęliśmy od góry – odkąd przyjęłam aktualne stanowisko, zmieniliśmy strukturę zebrań zarządu na bardziej otwartą, zapewniającą głos każdemu członkowi zespołu. Każda osoba spośród nas wnosi do dyskusji coś nowego.
Jak ocenia pani polski rynek pracy pod kątem równości?
Przemiana dzieje się na naszych oczach. Widzimy, że dla młodych pracowników różnorodność w organizacji jest jednym z najważniejszych argumentów za przyjęciem stanowiska w naszej firmie. Wciąż trudno jednak mówić o równym traktowaniu kobiet i mężczyzn w pracy, bo kobiety same mają niższe oczekiwania. Ostatnio czytałam raport o studentkach uczelni technicznych, które za chwilę wejdą na rynek pracy. Mają o 30 proc. niższe oczekiwania finansowe niż ich rówieśnicy. Jak to zmienić? Wiele dziewczyn potrzebuje mentorek, które opowiedzą, z jakimi trudnościami dały sobie radę. Ja też wchodzę w taką rolę. Ze wspieranymi przeze mnie w trakcie sesji mentoringowych pracowniczkami jestem w kontakcie do dziś. Widzę, że podjęły wyzwania, których się obawiały, wykorzystały uśpiony wcześniej potencjał. Teraz, w kolejnym kroku, namawiam, aby same dzieliły się doświadczeniami, a tym samym pomagały innym kobietom podejmować decyzje najlepsze dla rozwoju ich kariery.
Młode pokolenie inaczej podchodzi więc do pracy?
Zdecydowanie. Ja, jako osoba urodzona w latach 70. minionego wieku, miałam poczucie, że trzeba pracować długo i ciężko. Mój syn, który niedawno skończył politechnikę, mówi, że wcale nie chce stanowiska z najlepszym wynagrodzeniem, tylko marzy o takiej pracy, która pozwoli mu realizować jego pasje.
Pani też do pewnego stopnia podążyła za pasją.
Tak, to prawda. A w każdym razie podjęłam ryzyko. Mieszkając we Włoszech, robiłam tłumaczenia z angielskiego na włoski i z włoskiego na angielski. Uczyłam też angielskiego. Ale chciałam wrócić do Polski. Wtedy zadzwonili znajomi z informacją, że inni znajomi prowadzący działalność gospodarczą szukają kogoś, kto zna angielski, polski i włoski. Chodziło o przejęcie poddostawców z Włoch, przeniesienie biznesu do Polski. „Znajomość języka jest kluczowa, wszystkiego innego się nauczysz”, usłyszałam.
Zanim dostałam tę pracę, nie wiedziałam właściwie, czym będę się zajmować. Dziś proces rekrutacji postrzegam jako dawanie ludziom szansy, przywołując tę sytuację na rozmowach kwalifikacyjnych. Staram się zachęcać kandydatów, pokazywać, że nie trzeba wszystkiego wiedzieć. Uczyć się można już w trakcie pracy, jak ja kiedyś.
Pamięta pani początki tej pracy?
Nigdy tego nie zapomnę, bo właściwie wszystko robiłam sama. Zaczęło się od tego, że trzeba było przygotować miejsce w fabryce na przyjęcie maszyn wyleasingowanych od Włochów. Zanim przyjechali szefowie, własnoręcznie malowałam tam podłogę z pierwszymi pracownikami. W międzyczasie tłumaczyłam setki stron księgi jakości, spisywałam procedury, prowadziłam rekrutację. Zachęcałam kobiety, żeby robiły kurs jazdy na wózkach widłowych, bo za to należał się dodatek do wynagrodzenia. Żeby dać im dobry przykład, sama też taki egzamin zdałam. Rozładowywanie tira wózkiem widłowym to było moje mindfulness.
A jak godziła pani szybko rozwijającą się karierę z wychowaniem dzieci?
Ten przymus godzenia domu i pracy ukształtował i mnie, i moje dzieci. Jestem samodzielną matką, więc zawsze byłam z dziećmi niezwykle blisko. Gdy przyjmowałam nowe stanowisko albo starałam się o awans, rozmawiałam z moimi dzieci o konsekwencjach tego kroku. Zdarzało mi się pełnić funkcje, które wymagały podróżowania po całym świecie, choćby wtedy, gdy brałam udział w projektach integracji firm. Jednak niezależnie od harmonogramu weekendy zawsze były dla rodziny. Wracałam do domu i organizowałam wycieczki, które spodobały się moim dzieciom tak bardzo, że opowiedziały o nich kolegom i koleżankom. I oni zaczęli się na nasze wypady zapisywać! Stawiałam też wyraźnie granice. Przy kolacji nie odbierałam telefonów z pracy, tylko rozmawiałam z dziećmi. Takie drobne gesty pokazywały im, że są najważniejsze. Wydaje mi się, że moje zaangażowanie w pracę wpłynęło na dzieci pozytywnie. Tak jak ja, poświęcają się swoim pasjom, podążają za marzeniami, są samodzielne.
Oczywiście zdarzały się trudniejsze momenty. Gdy chodziłam na zebrania w szkole, okazywało się, że niewiele wiem na przykład o zadaniach domowych moich dzieci. Radziły sobie same, a ja w to nie ingerowałam. Ale miewałam kompleksy, że jestem niewystarczająco zaangażowana w rodzicielstwo. Zawsze podkreślam też, że miałam gigantyczne wsparcie moich rodziców. Bez nich to nie byłoby możliwe.
A w jaki sposób w miejscach pracy walczyła pani o swoje prawa jako matka?
Gdy w poprzedniej firmie przyjmowałam stanowisko globalne, szefowie chcieli, żebym przeniosła się do Paryża lub Grenoble. Ale moje dzieci były w podstawówce, nie chciałam się przeprowadzać. Moja praca i tak polegała głównie na podróżach. Umówiłam się więc z szefem, że będę pracować z Polski, a spotkania służbowe będziemy odbywać w samolocie w drodze do różnych krajów. Firma poszła mi na rękę. Mój ówczesny szef, Fred, nie chciał ze mnie zrezygnować. Powiedział mi kiedyś, że w moim wydaniu human resources ma nacisk postawiony bardziej na human niż na resources. Empatia, a nie statystyka. Uznałam to za ogromny komplement.
Jak się zarządza w pracy hybrydowej, po zmianach, które nastąpiły w czasie pandemii?
Podstawą jest wzajemne zaufanie. Niektórzy menedżerowie mają z tym problem. To osoby, które bardziej wierzą w kontrolę niż we wpływ. Wiele zespołów działa bardziej efektywnie w pracy zdalnej. Praca z domu pozwala też lepiej zadbać o swój dobrostan. Ja sama działam z biura, bo przeniosłam się w końcu do Warszawy. Wynajęłam tu małe mieszkanie, w którym nie mam komfortowych warunków do pracy, więc codziennie chodzę do biura. Najczęściej piechotą, żeby przy okazji zaliczyć spacer. Wiem jednak, jak ważna jest równowaga, i nie oczekuję jednak od mojego zespołu, że będzie w biurze z taką częstotliwością jak ja – zostawiam przestrzeń na wolne wybory i dostosowanie pracy hybrydowej do indywidualnych potrzeb.
W jakim stopniu ukształtował panią dom rodzinny?
W ogromnym stopniu. Rodzice dawali mi dużo swobody, więc ja też staram się dawać moim dzieciom wolność. Wspierali mnie we wszystkich, także tych nieoczywistych wyborach. Po klasie biologiczno-chemicznej w liceum miałam studiować medycynę. W IV klasie zajęłam trzecie miejsce w konkursie języka angielskiego. Nagle pojawił się pomysł filologii. Rodzice tego nie kwestionowali.
Tej otwartości nauczyli się, wychowując mojego brata, który jest osobą z niepełnosprawnością. A ja nauczyłam się dzięki niemu doceniać wartość różnorodności. Wyrosłam w tej uważności, opiekuńczości, wrażliwości na potrzeby drugiego człowieka. Zawsze czułam się za niego odpowiedzialna. Nasza więź jest niezwykle silna – pomagał mi w opiece nad dziećmi.
Z nim łączy mnie też muzyka. On ma słuch absolutny. Ja uwielbiam śpiewać. Od zawsze razem muzykowaliśmy. W czasie pandemii co drugi dzień spotykaliśmy się wieczorem, żeby grać. I wbrew sytuacji, pełnej napięcia i niepewności, jakie wprowadziła pandemia, dobrze wspominam ten etap, bo w końcu mieliśmy czas na wspólne muzykowanie.
Dlaczego śpiewanie nie stało się pani pracą?
Nie mam żadnego formalnego przygotowania. Podchodzę do siebie krytycznie. Wiem, że teraz brzmię jak kobiety na rekrutacji, które podważają swoje kompetencje… Chciałam, żeby muzyka pozostała moją pasją, bezpieczną przystanią. Wśród osób, z którymi muzykujemy, nie ma profesjonalistów. Są dyrektor kopalni, przedsiębiorca, budowlaniec. Każdy z nas jest zupełnie inny. Umówiliśmy się, że nie będziemy naszych nagrań nigdzie zamieszczać. Są tylko dla nas. Dwa razy do roku wynajmujemy całą grupą schronisko w górach. Ostatnio spotkaliśmy się w 70 osób. Najmłodszy uczestnik spotkania miał kilka lat, najstarszy osiemdziesiąt kilka.
Inspiruje mnie także grupa kobiet, moich przyjaciółek od lat, z którymi regularnie chodzę po górach, raz w roku jeździmy też na Kalatówki, aby posłuchać koncertów jazzowych. Niektóre z nich są samodzielnymi matkami, podobnie jak ja, inne są w związkach, mają dzieci, pracują. Jesteśmy ze sobą w nieustannym kontakcie. Ta kobieca grupa wsparcia jest mi niezbędna, dlatego tak mocno zachęcam kobiety do solidarności wobec siebie. I w pracy, i w życiu prywatnym.
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.